Incluso las decisiones más calculadas no siempre generan buenos resultados. Siempre hay información oculta, siempre hay algo de azar. Eso es lo que hace que los negocios y el póker sean tan parecidos, y la razón por la cual la exjugadora profesional, Annie Duke, es experta en tomar decisiones. Durante dos décadas, Duke fue una de las mejores jugadoras de póker del mundo. Ha escrito numerosos libros instructivos para jugadores de póker y también ha escrito dos libros sobre toma de decisiones cuando no tienes acceso a toda la información. Duke se unió recientemente a Jawwad Rasheed, senior principal en la oficina de Finanzas de Alteryx, para compartir lecciones y estrategias sobre la toma de decisiones que ha desarrollado durante sus estudios académicos en psicología cognitiva y su experiencia en la mesa de póker.
Cómo las empresas pueden utilizar el análisis de datos para tomar decisiones cuando no conocen toda la información
A nivel profesional, una mano de póker toma unos dos minutos y, durante ese tiempo, un jugador toma más de 20 decisiones, evalúa constantemente variables mínimas como la frecuencia con la que sus oponentes dan vuelta las cartas o aparentan movimientos, o la probabilidad de que aparezcan ciertas cartas.
En esencia, los jugadores se esfuerzan por tomar decisiones óptimas con información incompleta. “Ya sea que seas un aficionado o un jugador de élite, si decides hacer una apuesta, estás haciendo algún tipo de previsión o adivinanza sobre una variedad de posibles resultados, ya que estás eligiendo ese camino en particular”, afirma Duke.
“La diferencia entre lo que hace un aficionado y lo que hace un profesional es que está haciendo algo explícito. En realidad, desglosan la decisión en sus componentes y, a continuación, analizan lo más objetiva y explícitamente posible los datos que podrían ingresar en la forma en que hacen que actúe ese jugador en particular”.
Duke explica que sucede lo mismo con el análisis de datos y las decisiones comerciales. Los encargados de la toma de decisiones pueden utilizar el análisis de datos para desglosar las opciones por sus variables relacionadas, comprender las tasas base de esas variables (o con qué frecuencia se producen en circunstancias normales) y analizar cómo esos diferentes factores pueden afectar un resultado. Facultados con esa información, los encargados de tomar decisiones pueden tomar decisiones fundamentadas mientras se deshacen de sus prejuicios cognitivos.
El problema con el “resultado”
La obtención de resultados es la tendencia a juzgar una decisión basada en su resultado. Como personas, nos inclinamos a pensar que las decisiones fueron buenas o malas según lo que sucedió, independientemente de lo que nos llevó a tomar la decisión o de qué tan bien representamos las variables desconocidas.
“Cuando tomas decisiones con incertidumbre, lo que implica que hay muchas cosas que no sabes, la suerte puede interferir en la forma en que se produce la decisión”, explica Duke. “Cuando piensas en la relación entre la calidad de la decisión y la calidad del resultado, hay cuatro posibilidades. Podemos pensar en esto en una tabla de dos por dos.
“Podrías tomar una buena decisión y obtener un buen resultado. Podrías tomar una buena decisión y obtener un mal resultado, porque tuviste mala suerte, y podrías tomar una mala decisión y obtener un buen resultado. Eso podría deberse a que tuviste buena suerte. Y puedes tomar una mala decisión y obtener un mal resultado”. Duke afirma que cualquiera de estas cuatro opciones es verdadera cuando el resultado es un problema.
| Buena decisión | Mala decisión | |
| Sin suerte | Buena suerte | Buen resultado |
| Mal resultado | Mala suerte | Sin suerte |
“Para que podamos pensar en dónde es un problema. Imaginemos que tomas una decisión terrible que provocará resultados en tu contra, como la mano donde hice este gran movimiento disuasivo, porque estaba tan segura de que la persona apostaría y, cuando igualó la apuesta, gané la mano de todos modos. El resultado sería cometer el error de decir: “En esa mano lo hice bien porque gané” …
“Esto es lo que hacemos todo el tiempo, como cuando alguien busca obtener dos puntos en el fútbol en lugar de meter goles. Si pierde, pensamos que el entrenador era un idiota, y si realmente se obtienen los dos puntos adicionales, pensamos que era un genio”.
Duke explica que es lo mismo cuando no cumplimos con los objetivos comerciales o no cumplimos con nuestras iniciativas estratégicas. “El hecho es que podría haber sido una elección perfectamente razonable que acaba de obtener un mal resultado, pero esa no es en realidad la manera en que pensamos… y ese es el problema con el resultado”.
Cómo utilizar la prospectiva retrospectiva para superar los resultados
El resultado es un sesgo difícil de superar, especialmente cuando no entendemos por qué nuestras decisiones pueden o no haber sido buenas, excepto por el resultado. Afortunadamente, Duke tiene una medida correctiva.
“Una de las mejores formas de hacer esto (superar los resultados) es a través de algo llamado prospectiva retrospectiva, y hay dos maneras de hacerlo”, explica Duke. “Una se denomina retrospectiva 'backcasting' en la que imaginas que las cosas han ido bien y, luego, dices lo que sucedió en el camino, cuáles fueron las primeras señales de que las cosas estaban saliendo a nuestro favor. Y la otra, que en realidad es más útil, se denomina “premortem”, en la que imaginas el fracaso y, luego, piensas en lo que sucedió en el camino.
“¿Qué no ejecutamos muy bien? ¿Cuáles fueron las primeras señales de que podría salir algo mal? La razón por la que es más útil usar “premortem” es porque somos naturalmente demasiado optimistas. Sobrevaloramos las posibilidades de un buen resultado. Cuando aplicamos “backcasting”, tendemos a reforzar ese sesgo particular y nos volvemos más optimistas al imaginar buenos resultados.